昆明机床：管理创新与价值创造

如果说文化的力量是和缓的、渐变的、润物细无声的，那么昆明机床股份有限公司在创新管理体系工作上所产生的效果却是直观的、快速的、高效的。

当一系列管理创新把昆明机床的人才优势、技术优势、制造优势、品牌优势激活，把员工的主动性、积极性、创造性魔幻般地调动起来的时候，呈现在人们面前的是一串串令人惊羡的对比数据。拿2007年上半年与重组完成前的2001年上半年相比，企业销售收入增长10倍，总资产周转率增长8倍，净资产收益率增长40倍，劳动生产率增长10倍。以净资产额计算，2007年昆机创造的工业增加值将相当于再造一个昆机，因为上半年创造的工业增加值就超过了公司净资产额的40%。

凭数据说话靠业绩立足

2002年12月24日，在《交大昆机管理体制改革试行方案》发布会上，上任不久的总经理张汉荣当众宣布，今后在公司内部，任何时候都要凭数据说话，任何人都只能靠业绩立足。话，铿锵有力，掷地有声。

刚刚过去6天，2003年一开年，张汉荣就与公司下属的一个昆明机床厂、两个责任制单位、三个事业部、四个子公司的管理负责人签订了经济责任书，确定了全年的生产经营目标，并明确规定，管理负责人的工资收入和这些单位员工的工资总额，依据指标完成结果来确定。

也就是在这一年，一位技术人员一次获得了5万元的奖励，因为他开发的新产品一年就订出去17台，销售额高达7000万元。同样是事业部经理，通用事业部经理的工资收入高出其他事业部经理的2~3倍，因为他们实现的销售收入和利润大大高于其他事业部。同样是营销员，有的营销员拿到了10多万元的年收入，有的当年只拿到1万多元，因为他们拿到的订单和回款相差近10倍。

也就是在这一年，用人用工制度的改革也开始了，一位中层管理人员因业绩上不去被免职了，一位技术人员在末位淘汰中被“下放”到生产车间再提高，一批员工在竞聘中下岗，进入公司人才交流中心，与此同时，34名技术人员成为技术带头人，100名一线工人成为了技术工人带头人，每月分别得到500元、300元的津贴，60位做出突出业绩的员工获得了总额55万元的奖励……

此后，“千斤重担千人挑，公司目标人人担”的压力传导机制在全公司范围内开始形成；干部能上能下、员工能进能出、岗位能设能撤、收入能高能低的市场化用人、用工机制开始建立；上不封顶、下不保底，以能定岗、以绩定酬，收入市场化的分配机制开始实施。升迁靠竞争，岗位靠竞争，收入靠竞争的竞争氛围在全公司2000多员工中悄然兴起。

机制的转变，管理的创新，使员工的积极性、主动性、创造性像喷泉一样涌现出来，完成的工时直线上升，产值产量、销售收入、净利润完成指标全面告捷。人还是那么多人，设备也基本上还是那些设备，生产效益、生产能力一年内就实现了翻番，净利润两年增长了7倍，公司产销规模连续五年以40%~50%幅度持续增长，一个充满生机与活力的昆机展现在世人面前。

生产方式变革出生产力

生产方式的变革，让昆机走上了持续发展的快车道，而这源于昆机人的三次思考。

第一次思考，建立生产协作群。2001年底昆机完成了与西安交大产业集团的重组，开始打开眼界的昆机人第一次审视自己，发现拥有10亿元资产的昆机2001年只实现1.02亿元的销售收入，仅为总资产的十分之一。即使这样低的产值，要完成生产计划每月月底都要加班会战，每年年底更是要加班会战几个月。原因何在？他们发现外面早已社会化大协作生产了，而昆机仍在实行封闭式生产方式，什么都自己做，致使零件配套滞后，生产能力无法提升。第一次审视自己、第一次找到自身问题的昆机人开始第一次大步地走出去，向社会协作要产能，他们访近邻，下州县，出省考察，遍寻生产协作伙伴，建立委托加工协作关系。由于云南省、昆明市地处边疆，相对发达省份工业基础薄弱，加工能力有限，他们就向这些协作企业派驻技术人员，并为其提供工艺装备，帮助他们解决技术问题，提高加工能力和水平。通过几年的努力，在昆机周边及更远的地方建立了40多家为其配套的生产协作群，在未加一人、未增一台设备的情况下，整体生产能力提高30%以上。2002年新增交货值8000万元，2003年新增1.3亿元，昆机实现了从“肥水不流外人田”到充分利用社会资源、共赢发展的转变。

第二次思考，实施一次涂装、分序装配、准时生产、标准制造。随着市场形势越来越好，昆机产品供不应求，迫使昆机人再思考，如何更大幅度地提升产能。已经走出省门、走出国门的昆机人从日本丰田公司的精益生产得到灵感，从沈阳机床集团等企业先进的生产方式中得到启发，2006年下半年，昆机决定对生产方式进行新的变革，在整个生产制造系统实施准时生产，标准制造，在装配生产线实行一次涂装、分序装配，随即开始了各方面的准备工作。

经过半年的试行后，2007年即全面推行一次涂装、分序装配、准时生产、标准制造的生产方式。先进生产方式的实施很快显示出威力来。一次涂装，减去了多次拆装涂漆所需的时间，装配周期大大缩短；分序装配，大大提高了专业化水平，提高了工效；准时生产，标准制造，把零部件配套节点从一个月一个提高到三个，再提高到五个，大大提高了零部件配套率，减少了零件库存。实施五个月后就创造了25天装出86台卧镗的历史纪录，第六个月达到了月产100台卧镗的新水平。负责组织的制造部副主任张伟感慨地说：去年10月份当月产达到50台的时候，我们还在争论这是不是极限，今年6月份就达到了月产100台。昆机正在实现从年产两三百台到年产千台的历史性跨越。

第三次思考，建立供应链生产管理模式。生产方式的多次变革，生产产能的大幅提升，并未使昆机人感到满足，他们把目光瞄准美国波音公司和日本丰田公司所实行的世界上最先进的生产组织方式，即以最少的资源占有实现最大的产能产出，提出了建立供应链生产组织管理模式新设想。所谓供应链生产组织管理模式，就是打破内外区别，取消加工车间称谓，不仅把原材料等外购件供应者看做供应商，而且把公司内部各零部件的加工提供者也看做供应商，把与公司协作的单位和个人都看做供应商，实行全供应链管理。这一新的生产组织方式已在公司与捷克合资的昆明道斯公司进行了试点，并取得了成功。这个设在昆机生产区内，仅32名员工，占有的资源仅有2000多平方米装配场地的合资公司，生产方式为全采购，机床组装检验合格后就销售，去年实现销售收入3000多万元，今年上半年实现销售收入3000多万元，全年销售收入将超过7000万元，创人均年销售收入220万元的历史纪录。这一合资公司的成功实践，正以其先进的产品、先进的技术、先进的经营管理和生产组织方式发挥着巨大的示范作用和辐射作用，推动着昆机生产方式的更大跨越。

现金流是生命线

在昆机，毕业于西安交大技术经济（工商管理）专业研究生班的总经理张汉荣全力推行这样一个理念：现金流是生命线。他说，现金流对于企业如同血液对于人一样重要，现金流越充裕越通畅，企业就越健壮，现金流断了，企业的生命就要停止了。

围绕着建立牢固的资金链、充裕的现金流，昆机进行了一系列变革创新。

开发造就一批高附加值产品，强化造血功能。他们坚持用高新技术改造传统产品，高起点开发新产品，把经济型数控提升到高端数控，把四轴联动提升到五轴联动，把单台机床的平均销售价格从47.2万元提升到97.4万元，最高的单台售价达1700万元，把数控化率从15%提升到66%，在全国首家实现落地铣镗床数控化，在全国首家开发出卧镗式加工中心，刨台式加工中心，高精度两维数控成像转台，造就出了一批高附加值产品，使赢利能力大大增强。在原材料持续涨价，水、电涨价，员工工资成本年年增加的情况下，毛利率始终保持在27%以上，今年上半年已达到33%。

对营销体制进行变革，加大回款考核力度。一般的企业对营销人员只考核订货额，而昆机不仅考核营销人员的订货量，还考核他们回款和签订合同的质量，并明确规定，货款90%到账才能发货，宁让价格不让付款方式，营销人员的收入与回款额直接挂钩。90%的货款到账才发货，这对于企业现金流的保障是必需的，但这需要产品品质、交货期、安调服务等的全力支撑。为此，公司花大力气抓产品的研发和质量，抓生产能力的提升，抓合同履约率，抓安调服务。通过努力，大大降低了应收账款的比例，五年来，销售现金回款率始终保持在92%以上，公司现金流达到了最佳状态。一位财务负责人感慨地说，现在最不缺的就是钱。

缩短产品制造周期，加快产出速度，提高资产周转率。昆机曾以生产精密卧式加工中心而著称，但在激烈的市场竞争条件下，这一系列产品却因装配制造周期太长，不能及时交货而日渐失去市场。还因投产后长期不能产出，而使上百万元资金压在生产线上不能产生效益。2004年，公司决定重新打造这一系列产品。他们采用模块化设计，研发出了新型精密卧式加工中心，这种产品能够依据客户的不同要求而迅速变型，再加上结构简洁，性能先进可靠，装配制造周期从原来的6个月缩短到最快的装配时间仅为35天，大大地缩短了制造周期，加快了产出速度，减少了资金占用时间。现在，模块化设计方式已在众多产品上实行，其中，落地式铣镗床已有200多个模块，刨台式铣镗床有70多个模块，卧式加工中心有50多个模块。设计模块化，工艺捷效化，定额科学化已成公司缩短产品研发制造周期，加快产出速度的法宝。几年来，正是通过这样的努力，昆机的流动资产周转率从每年..25次提升到1.6次，增长6.4倍，为公司现金流的充裕流畅奠定了坚实的基础。

实行严格的招评标制度，把好资金流出关。昆机经营者十分清楚，企业要有良好的现金流，不仅钱要收得进来，还要把好资金流出关。从2004年开始，公司专门成立招评标管理中心，对技改项目、原材料采购、设备采购和处理、拟定重要的供应商和协作方等，无论大小，都实行严格的招评标制度，进行公平、公开、公正的招标采购、确定，严格控制资金的流出。通过这一制度的实施，仅今年上半年，以预算金额或初投标金额与最终实际中标金额的差额计算，就使公司减少资金支出280万元。

招标制度和审计制度的严格执行和各项成本消耗指标的有效控制，使公司2007年上半年成本费用利润达到25%的新水平。如今的昆机已真正成为发展速度快，盈利能力强，资本利用率高，资产负债率低，发展后劲大的健康型企业。

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